Management 101 : Jouez au Risk

Par le mars 23rd, 2010

101 en américain, ça signifie 1er cours de 1ère année. Vous retrouverez dans 101 les cours et notions de base qui font de nous une industrie particulière. N’y voyez donc pas des cours, leçons de choses ou de morale pour les pros du domaine concerné. Il s’agit plutôt de survoler le sujet pour les curieux, notamment d’un autre domaine que celui concerné.
Donc parfois on simplifiera, parfois on raccourcira, parfois on ne fera qu’effleurer le sujet. Que les pros ne s’en offusquent pas trop et que les néophytes en profitent.

Connaissez vous le jeu risk? Savez vous pourquoi il se nomme ainsi ?

Le principe du Risk est simple : vous avez une ressource limitée (les troupes). Vous pouvez soit prendre des risques (attaquer) et gagner quelque chose si vous êtes chanceux, soit ne pas prendre de risque (rester en défense) et éviter de perdre quelque chose.

Toute la stratégie au Risk, consiste à savoir quand prendre des risques et quand ne pas en prendre. Quand vous devrez vous protéger et quand vous devrez subir. Lorsque vous utilisez des troupes pour prendre un territoire, vous ne pourrez pas défendre un autre endroit. Le jeu en vaut-il la chandelle ? Le risque mérite-t-il d’être couru ?

Le management, c’est pareil. Il faut savoir où prendre des risques, et où laisser tomber. Tout est question d’équilibre.

Un risque c’est quoi ?

C’est un événement qui peut arriver, et qui aura des conséquences (logiquement, négatives). Vous pouvez le provoquer ou au contraire chercher à l’éviter. On essaye d’anticiper les conséquences d’un risque, ou d’avoir un moyen d’en limiter les effets.

En gros tout le travail va être de :

  • Lister les risques
  • En connaître les conséquences et leur criticité
  • Savoir leur probabilité d’occurrence
  • Avoir une action d’anticipation (pour en diminuer le risque d’occurence)
  • Avoir une action de correction (pour en diminuer la criticité)

Je connais un chef de projet (un ancien de chez Kalisto) qui définit chaque risque sur 3 notes :

  • 1, 2, 3 ou 4 pour la criticité (Les risques sans incidence ne sont pas des risques : pas de 0)
  • 1,2,3 ou 4 pour la probabilité d’occurrence (Si ça n’a aucune chance d’arriver, pourquoi en parler ? Pas de 0).
  • Et la multiplication des deux (1 à 16) permet d’obtenir la priorité, l’urgence à traiter un risque. Un risque 16 est à traiter au plus vite. Un risque 1, en fin de liste.

Si vous pouvez, faites en sorte de mettre en place les méthodes d’anticipation au plus vite. Anticiper au plus tôt est important. Et sinon, prévoyez les ressources pour la correction.

Connaissez les conséquence de ces actes sur le risque? Va-t-il devenir mineur? Ne plus pouvoir arriver? Faut se creuser la cervelle !

Comme au Risk, vos billes sont limités.

Les programmeurs ne poussent pas sur les arbres, les designers ne sont pas une herbe commune de nos jardins, et on ne trouve pas d’artiste sous chaque pierre. Et je ne vous parle pas des ressources matérielles et financières sur lesquelles votre emprise est souvent encore moindre.

Une fois que vous savez quels risques vous devrez courir, et sur lesquels vous allez agir, utilisez vos ressources au mieux.

Souvent, un ou deux programmeurs qui changent de tâche une semaine vous sauvera la mise. Le tout est d’être au courant, et d’avoir le courage de prendre la décision qui s’impose. Le jeu en vaut-il la chandelle ? Le risque mérite-t-il d’être couru ? Un risque évité, personne ne le saura. Un risque encaissé et mal encaissé se verra.

Information is money. Be the gold seller.

La communication est critique au sein d’une équipe. Vous ne pouvez pas imaginer tous les risques. Il est donc vital d’avoir des mécanismes « filets ». Récupérez les risques dont vous parle votre équipe (corolaire : parlez à votre équipe) et ayez des oreilles dans l’équipe (afin de connaître les risques dont ils n’osent pas vous parler).

Cela passe parfois par un assistant qui peut récupérer les infos des stagiaires, par des réunions régulières avec les leads, par un wiki où chacun liste ses soucis actuels, par des réunions de spécialité régulières.
Il existe mille et une façon intelligentes de récupérer l’information, trouvez celles qui vous semblent adaptées. Sachez que ça ne sert pas que pour les risques.

Une fois l’information enregistré, le risque quantifié, analysé, communiquez. Communiquez à l’équipe si besoin, à la hiérarchie et l’éditeur si besoin.

Savoir et faire savoir.

Parfois si vous analysez un risque tôt, l’équipe vous proposera une solution meilleure, parce qu’elle aura le temps et la fraîcheur pour cela. Un chef ou un éditeur intelligemment prévenu à l’avance d’un risque, sera plus capable de fournir la petite rallonge dont vous avez besoin.

Si vous les prévenez au dernier moment, et demandez -du coup- une rallonge énorme, vous multipliez les chances de refus.

Je n’ai pas dit pour autant de leur raconter tous vos bobos du quotidien. Ca ne les intéresse pas de savoir que Marcel le programmeur est malade. Savoir par contre que l’adaptation du moteur 3D qu’ils ont imposé pose soucis, et va nécessiter quelques bras de plus, ou quelques features de moins est important à savoir tôt.

Les oiseaux se cachent pour mourir. Et ça tombe bien, on n’est pas des volatiles.

La hiérarchie (éditeur comme direction) sait que vous allez rencontrer des pépins. Ils ont l’expérience des projets complexes que vous vivez. Sachez donc quand râler (modérément mais précisément quand il faut) et quoi demander.

N’ayez pas honte de parler des risques rencontrés si c’est important. Seuls les imbéciles n’y verront qu’une faiblesse. Les autres (et on bosse tous avec des gens intelligents, n’est ce pas ?) sauront reconnaître votre intelligence, votre lucidité et votre pragmatisme.

Enfin, rien ne remplace l’expérience.

Il est donc très important de faire un post mortem du projet circonstancié. Savoir où on a merdé permet d’éviter réiterer les mêmes erreurs. C’est le plus important. Toute votre équipe doit savoir ce qu’elle a réussi et ce qu’elle a échoué. Votre direction doit avoir un résumé intelligent et circonstancié afin de savoir ce qui s’est passé.

Les gens acceptent les dirigeants courageux qui acceptent de faire leur mea culpa. A condition que ça ne devienne pas une sombre habitude ou une forme de masochisme.




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